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稻盛和夫:乐观地设想、悲观地计划、愉快地执行

2018-10-11   




要乐观地思考,悲观地计划,执行时又要满怀信心与希望——稻盛和夫


1


乐观:保持正面的看法


即使是在最难熬的逆境中,也要永远保持快乐的心情、积极的态度,并充满热诚。要拥有开阔的心胸、时时不忘实现自己的目标,把所有的疑虑、负面的想法从心中根除。


要知道,所谓的企业家就是要拥有毫不动摇的决心、努力和愿意面对无数危难的精神。不要因为接踵而来的挑战,就朝负面的方向想,变得悲观而愤世嫉俗。


每天提醒自己,快乐的心才能使成功到来。对于虚无主义者、对一切嗤之以鼻的人和抱着悲观想法的人而言,要通过努力来取得成功恐怕很难。


但是,领导者的态度更为重要,不管是积极的还是消极的,都会直接影响到与生产力、员工、顾客及供货商之间的关系。



2


清晰的远见


我在开创新事业时,从来没有产生过真正的疑惑或焦虑。


这并不意味着我期待一帆风顺。事实上,我已预想到我每踏出一步都会碰到很大的阻碍。然而,我还是没有一丝的疑虑。


原因就在于:除我已经清晰地想象出成功的景象和所有的路径,否则我是不会开展那项计划的。


若要成功,我们必须先在心中做好推演、预估潜在的障碍,不管路途多么迂回,也要走完全程。


即使我想执行的计划是前所未有的,但是一旦开始进行,就一定要熟悉到可以说出“就是这样了”。


要做到这一点,我们每一天都要专注于进行的计划中,预想每木环节和每个可能发生的问题。我们每天都要在心里推算和演练,直到心中浮现出清晰的影像。我一直这么做,终于见到了生动而灿烂的色彩。


清晰的远见可以激发出极大的信心、加强你努力工作的意志力、鼓舞他人,并引导大家走向成功。



3


放飞梦想


要想使你的企业成功,一定要先有梦想,这样你才能兴奋、充满干劲。


具有讽刺意味的是,有人常常警告我们,不要光会做梦,因为企业要靠精细的财务分析和保守的计划才能立足。耳提面命地让我们不要被梦想冲昏头脑的人害怕我们会因为光做白日梦而变得鲁莽、轻率。


然而,我相信要开创任何事业,深沉的热情是必要的,这样面对困难才能无所畏惧。


例如,若不是我日夜梦想着挑战独家垄断的NTT,就不可能创立DDl。那项计划需要巨额的投资,而且是否能成功,没有人可以保证。稍微传统一点的人都会认为我这么做太冒险了。


沉浸在梦想中是必要的,这样我们才会有使之成为现实的热情。


当然,一开始执行计划时,头脑就得清醒一点。一旦下定决心,我们就要依靠理性思维来避免过度的冒险,拟出一套实际的行动计划,并把这套计划一步步推向成功。



4


摒弃失败的恐惧


有位美国记者问我,为什么京都半导体会如此成功。我想了一下,回答她说:“因为我们从来不因为失败而处罚员工。”她的脸上写着疑惑,于是我再

进一步解释。


假如我们的员工为了公司而接受一项挑战,结果失败了,且对公司造成相当大的损失,我们还是不会对他施以任何惩罚。因为,如果接受那项挑战是为了公司和员工的利益,而且大家都已经付出了真诚、无私的努力,就没有责罚的理由。


有时,一个员工在某项计划中遭遇失败,我们还是会立刻给他另一项任务,这使他相当吃惊。虽然前一个计划失败了,但是那个员工还是从中学到不少,并可以凭借过去的经验再向前迈进。


我们公司的座右铭是——“敬天爱人”,并使每一个员工都有机会发挥所长,且不会害怕失败。只要是正确的事,而且有一颗真诚的心,何惧之有?


我们的员工因为有失败的余地,所以有勇气不断地接受新的挑战,并更加卖力地工作。



5


制造是一门艺术


到负责生产的楼层一看,你就会发现有些操作员做起事来好像有某种韵律,有些则不然。有人动作轻盈、优雅,做起工作来像是不费工夫一般,每个步骤之间的衔接没有一点缝隙。看着他们工作,真是一大乐事。


另外一些人就显得懒散而做作。每个步骤看起来都很唐突,常有不必要的重复行为。这样,在一旁观看的人也会觉得痛苦。


如果比较这两种类型的生产力,你会发觉动作轻快优雅的能制造出更多的零件;他们不但生产率高,而且一直保持着旺盛的精力。


这种生产过程,可以用高尔夫球赛来作类比。


世界的一流好手都有他们特别的击球姿势和动作的节奏。只要看到任何一次挥杆,我们都会由衷赞叹,甚至肃然起敬。其他运动——甚至我们的工作,也是如此。



假如我们想要提高生产力、效率和质量,我们的动作就一定要具有动人的美感。


正如一件艺术品可以反映出艺术家的热情,一条生产线也可以映照出操作人员和激发他们的管理层心中的热情。


6


挣脱常识的束缚


有些公司的盈利率常常维持在5%,即使经济环境剧变也是一样。


这是因为高层主管认为5%就是正常的获利点。因此,在潜意识里,这个数据已经牢不可破了。一旦收益下降,他们便会采取行动,以拉回到5%的水平。


当然,这么一来,利润就无法超过这个百分比——这就是心灵力量令人畏惧之处。


就这个例子而言,虽然保持了现状,但也无法得到突破。有些经理人从来不会把盈利率提升至10%到15%之间,就是因为在他们的潜意识中,5%就是极限了。


这些人是根据“常识”来制定目标的,一旦达到既定目标就心满意足了,不想再向前走一步。


经营企业千万不可有这种先人为主的观念。除非思想得到完全的自由,否则我们将无法发挥创造力、缔造破纪录的佳绩。


领导者必须设法挣脱“常识”的束缚。



7


正面取向


要先看清形势,然后再作出正确的选择。然而,这点说起来容易做起来难。


事实可能只有一个,但是因为每个人的看法不同,就会产生很多差异。每个人的心里像是有一个过滤器,同样的事实一经过滤,可能产生好坏两种截然不同的解释。这就是我们每天都在经历的事情。


事实会经过心灵的过滤。


以一个努力不懈的人作比方。你可能会认为他是个认真生活的人,因此,这种工作态度就是美德。


然而,同一个人在你眼里看来也可能是一个不顾健康或家庭的工作狂。这种人不知乐趣为何物,他的工作成了一种罪恶。


我不想断定是非,人生不是黑白分明的。如果我们不能确定,就应该看到别人的好,朝正面的方向去想。负面的想法不但于我们的成长无益,也不能解决什么问题。


基于正面思考所得来的概念和判断才能为我们带来成功。



8


乐观地思考


乐观地思考,悲观地计划,执行时又要满怀希望和信心。


在开发新产品、新科技或开创事业时,能乐观地思考的人更容易成功。


在执行一项新计划时,最重要的因素就是要怀有梦想,并有使之实现的热情。特别是在形成远见时,还要变得“超级乐观”。


首先,你一定要相信自己有无穷的潜力,并不断地告诉自己:“我能!”且相信自己。


一旦开始执行计划,就得转为悲观。要保守地审视自己的概念,去找出所有潜在的困难,相信“墨菲定律”(Murphy’sLaw)——最坏的事情一定会发生,并为所有的突发状况做好准备。


在这种“超级保守”的计划出炉之后,你就要满怀希望地前进了。悲观只是在这之前的一个步骤,让你不至于贸然行事。


从乐观到悲观,再由悲观转为乐观,这种心境的转换是很重要的。



9


稻盛和夫"谈“乐观


①问:在时运不济之时,领导者要如何保持乐观呢?


答:领导者一定要随时保持高昂、愉快的心情——在经济萧条之时尤其重要。


要做到这一点,首先要相信自己的远见不是虚无缥缈,而是具体可见的,并且和部下拥有达到目标的决心。


在艰难的时候,特别重要的是要接受现实,并制定出可以立即运用的策略。记住,经济运行不是一成不变,而是循环不息的。因此,乐观的领导者要相信,虽然经济形势不佳,但必有否极泰来的那一天,这样才能领导大家朝正确的方向走。


而相信经济状况会持续恶化的悲观论者,就没有什么作为了。


②问:这种乐观的概念是否可以应用在日常生活中?


答:让我引用作家罗伯特·舒勒(RobertH.Schuller)的话——他是《成功无终结,失败非绝对》一书的作者,他的概念给了我很深的影响。


他说,对人生保持正面的看法是成功的先决条件。我完全同意。相信“人生到头来会如同你所预期的那样”是很重要的。那么为何不从期待一个好的结果开始呢?



③问:京都半导体公司是否真的符合你所说的“乐观地思考,悲观地计划,满怀希望和信心地执行”?


答:在“乐观地思考”方面,我们的经理人和员工时常聚在公司的“同谊厅”里度过休闲时光。


“同谊”(eompa)这个词来源于“companions”(同伴)——它意味着同事之间愉快的关系。这也是我们展开教育、讨论、脑力激荡和分享梦想的地方。


我经常在这儿和大家讨论新的理念、描绘最大胆的梦、试着引起众人的兴趣,并很快就能从员工身上得到共鸣,于是大家也对新计划热衷起来。


我们的很多想法都是在这种“超乐观”的气氛中形成的。然而,这些计划虽然看起来大胆,但还是有意义而且实际的。


一旦打算着手,我们就会拟定非常详细而保守的计划,防患于未然。在计划拟定了以后,我们准备了一份管理阶层认可的文书——“禀议”(ringi)。


这份文件涉及每一个层面,并要求每位赞同者再仔细审阅,加上自己的意见,最后再送到决策者的手里。重要的“禀议”还要由董事会来审查。总之,这份文件就是要避免潜在的问题和经营的错误。


每一份“禀义”都是由计划的负责人所起草的,这也反映出这个提议者的能力、努力和对该项计划热切的程度。这种面面俱到的计划书就是公司宝贵的资源。



但是,不管一个计划是好是坏,除非由有能力的人来负责并执行,否则我们是不会通过的。


一旦“禀议”获得认可,我们就要积极拟定年度计划和月度计划。我们要求员工乐观、大胆,但最主要的还是要负起责任。


我常常告诉他们:“尽管开口,但要把你所说的变为事实。”计划书里面的财务评估并不像我们对外面投资人所发布的那样保守,反而表现出我们挑战极限的雄心壮志。


在主管会议中,每个小组都必须提出主要计划,各小组的领导者若野心不够或不切实际,都会遭到批评。


每个阿米巴组,织都对自己的计划相当乐观,这是他们自己制定的目标,他们的计划也与其他阿米巴互相关联。


④问:“同谊厅”是怎么产生的?


答:它始于京都半导体公司——原本我试图寻求员工的支持,和他们分享我的梦与热诚,并说服他们明白我提出的远见对大家都是有利的。


不过,我常常在讨论中,忘记了时间,因此就为员工准备了餐点和饮料,后来就一起歌唱,并以轻松的方式沟通想法。


我希望利用每一个机会来沟通、激励并了解员工。随着公司的成长,我用同样的方式来激励同僚,因此就有了“同谊厅”的活动。


作者:稻盛和夫

来源:摘自《活法贰:追求成功的热情》





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